导语：或许很多人认为职场欺负行为与实施者的个人德行有关，但是一致的证据表明，企业管理因素才是病症根本所在。因此，健康的企业管理有助于避免职场欺负行为发生。
关键词：职场欺负行为；企业管理
十多年前，我读到一篇研究论文，里面把欺负行为比作职场里的癌症。从那时起，我就一直在思考，欺负行为是否真的严重到可以用此措辞形容——那么又该如何解决这个问题呢？
欺负行为与癌症有一些相似之处：与癌症一样，无情的欺负行为可能会对工作者的生活带来灾难性的影响，在少数情况下可能会导致自杀。正如癌症一样，欺负行为会以受欺者、旁观者、亦或实施者的角色影响绝大部分工作者的职场生活。欺负行为也如癌症一样并无治愈的良方，是个很难解决的问题。
但是在我从事该研究的十年间，我了解到欺负行为与癌症的一个根本性差异：欺负行为与癌症不同，它不是一种疾病。而是一种企业功能缺陷综合征。
误导
为了制止欺负行为，组织机构通常要求员工完成欺凌意识培训，并且遵守公司强调的“零容忍”政策。但是这种方法是把欺负行为本身看成了需要解决的问题。
于是责任就落到了工作者身上，他们要友好对待彼此（如果有这么简单就好了），而不是首先避免职场欺负行为发生的因素。
治标（着眼于欺负行为本身）不能解决潜藏的问题。为了制止欺负行为，管理人员需要确保机构在一些关键领域全面健康地运作。一致的证据都充分指明，发生职场欺负行为的主要潜在诱因是机构因素而非工作者的个人品性。
诸如职责不明、需求冲突及处理繁缛琐节等职场问题，都一贯与职工的受欺经历有关。另一方面，在对完成工作的时间期限和方式拥有较大发言权的人身上发生欺负行为的程度都较低。
我本人的研究表明，对如资金、设备和员工等资源的竞争可能会诱发欺负行为。
然而从实际情况来看，目前尚不清楚管理人员应该如何处理这种问题。对工作拥有较大的发言权或者需求冲突鲜有发生，这实际上应该是什么样子的？期待公司为员工提供更多的资源，这现实么？
正确的关键业绩指标（KPI, Key Performance Indicator）
目前，我跟我同事完成的一项关于现实中职场欺负行为投诉的研究可以帮助解决这个问题，不过该研究还未发表。它为制定预防欺负行为的治本而非治标的策略上提供了所需的详细信息。
我们发现，约90%投诉的欺负情节涉及到管理者与员工之间的紧张关系。问题通常反映在日常监督过程的各个方面：管理者与员工沟通划分任务和职责时；经营绩效（特别是绩效不佳）时；或者是执行与津贴、休假、勤务记录及其他权利相关的人力资源管理功能时。
大部分投诉的欺负行为涉及到管理与监督方面
这些方面明显是欺负行为的高发场景，也是减少职场欺负行为的绝佳机会，因为这时候，不良行为可以在发生之前加以改正。关键在于引导管理者在处理与监督过程相关的工作时要改变对员工的行为。如果管理者在这些情境下能够更加公平，并持有支持性的态度，员工就不会感觉到那么受欺凌。
特别是，员工应当支持管理者提高自己的管理与沟通技能。在许多以操作技能和经验而非管理技能作为升职要素的公司，这方面往往会被忽略掉。
同时，员工应当帮助管理者在不带来过多压力的情况下提升自己管理员工业绩的能力。这里具体的策略包括：确保岗位描述与职责预期切实相符；实施公平且一致的人力资源管理实践；在管理绩效上公正透明。
公司内发生的事情主要受到生产力、效益及公众形象等目标的影响。如果面临着实现这些目标的压力的同时还要维持健康机构功能，并制止诸如职场欺负行为等不良后果，这还有可能实现吗？
我建议高层管理者应该为减少职场欺负行为和压力、建立优质的员工关系而制定一些企业目标。通过采取这些措施，并改变监督者在欺负行为高发情景下的行为，我们或许能够克服职场中的这种癌症。
关于作者：Michelle Tuckey，南澳大学心理学、社会工作与社会政策学院的高级讲师。
（翻译：万晓玲；审校：侯政坤）
原文链接：
https://theconversation.com/like-a-cancer-of-the-workplace-bullying-is-a-symptom-of-dysfunction-43831
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