李京淑

自打创办了“中美奥达”，黎志良的日程表就比从前更满了。

几个在美国的同学，开玩笑说：“我们做IT的早就赚到钱了，你怎么还在辛辛苦苦搞你的生物医药，有什么搞头？”

黎志良回答说：“你们破译的是机器的密码，我们破译的是上帝的密码，当然不一样。”

事实上，他的“野心”很大，但那个关于“100亿美元”的梦想，与揣在腰包里的个人财产无关。

“如果可能，我想改变这一切”

黎志良走上生物医药之路，要从1986年说起。

那一年，还在中山大学读研的他，拿着导师的推荐信来到北京中国预防医学科学院深造，并幸运地遇到了影响自己一生的导师——国内顶尖分子病毒学专家、中国“干扰素之父”——侯云德。

1990年研究生毕业后，在侯云德的推荐下，黎志良获得前往美国学习的机会。他揣着400美元，搭上了通往大洋彼岸的飞机。

谁也不曾想到，这一走就是16年。

初到美国，黎志良被美国南加州大学聘为研究员，进入由美国NIH（National Institutes of Health 卫生、教育与福利部）资助的、研究艾滋病最新诊断方法的全美七大中心实验室之一，从事关于艾滋病病毒的定量测定研究。

与大多数埋头于实验室的研究员不同，黎志良在钻研病毒知识的同时，也对美国当地的历史文化产生了浓厚兴趣。在南加州大学，他不但努力学习语言文学，还特意选择最贴近社会的语言夜校，与形形色色的美国人混在一起进行交流，甚至还选修了美国好莱坞的编剧课，钻进图书馆，研读连美国人都望而生畏的“古文”——莎士比亚原著。

种种努力没有白费。黎志良不但熟练掌握了一般性英语交流，还了解了美国宪法，理解了美国民众的“枪文化”，熟知了商业文书的撰写方式……

6年后，他放弃了读博的机会，进入美国罗氏制药公司从事生物工程药物与诊断系统的研发。

进入“罗氏”后，黎志良才从真正意义上领悟到“以市场为导向的研发”与“校园基础研究”的巨大差异。

在“罗氏”，他经常要与有关生产环节、终端市场，甚至药品标准的审核报批部门打交道，收集汇总各方信息，结合实际需求修改研发方案。4年历练，不但在科研上卓有建树，其开发的“分子诊断系统”成为国际上第一个定量测定HIV、HCV及HBV病毒量的全自动化仪器。而也正是从那个时候开始，对生物制药产业的全息认识，以及融入产业链的实际运作经验，使他萌生了创业的念头。

但在此之前，他知道自己必须先完成另外一件事情。

“我毕竟是技术人员出身，如果要在现实市场环境下营商，必须回学校打好理论基础。”于是在来到美国的第九个年头，黎志良决定攻读MBA学位。他凭借优异的考试成绩，同时被三所在全美排名前十的商学院录取。面对同样颇具吸引力的选择，他风趣地调侃自己最终的决定：“美国的东海岸比如纽约，让人躁动不安；西海岸比如旧金山，让人觉得像吴侬软语，舒适而平静；而美国的中部才代表了地道的美国精神，所以我选择位于那里的密歇根大学。”

2002年，顺利获得密歇根大学MBA学位后，黎志良的创业梦想开始付诸实践。

他与朋友合伙在美国硅谷创办了一家专业医药咨询公司，用他的话说，搞咨询公司的投入和收益都不高，但可以频繁接触“生产”、“消费”两个端口的客户，并将整个产业链的脉络谙熟于心，且大有机会在这个过程中，与不同国家、不同规模的企业，以及一些投资基金建立紧密联系。

事实上，所有这些都为日后的“中美奥达”积累了宝贵的市场信息与融资渠道，同时也令他看到产业中的诸多实际问题，以及背后巨大的发展空间。黎志良发现，中国的绝大多数中小生物药物开发企业，受制于设备、技术等局限性基本不具备生产能力；而大型企业虽然资金充足，但他们的竞争力在于组织、统筹、控制新药开发、临床试验、药品注册、质量保障与跨国营销，“生产”仍属被忽略的环节。除此之外，多半跨国药企也尚未设立自己在华的大规模生物药物生产基地。

“这恰恰是我们可以着力发展的广阔空间。”对于自己选择的方向，黎志良感慨颇深。一个令他久久不能释怀的理由，是上世纪70年代，中国为全球制药行业贡献了治疗疟疾的“青蒿素”，但由于当时缺乏产业化能力，最后只能将专利转让给瑞士诺华制药，自己退居原料药供应商。“青蒿素”是迄今为止中国为世界新药库贡献的唯一成果，但遗憾的是，从法律层面来看，这项专利已不属于中国。“这是缺乏产业链衔接能力的直接后果，如果可能，我想改变这一切。”

重点，国内市场

2006年6月，黎志良返回祖国。当年，他创办了国内第一家也是唯一一家专业化生物制药合同生产服务商——中美奥达生物技术有限公司。

一个令他惊喜的现象，发生在2008年。当时，席卷全球的金融风暴令诸多行业遭受重创，但全球生物制药领域却仍保持着高速增长，再次印证了其独特的生命周期。

在黎志良看来，这与消费人群的刚性增长不无关系。“生物制药有点类似于奢侈品在中国市场的某些规律，即市场虽然在不断扩大，但不会像房地产、互联网、汽车等行业那样，在短期内呈现爆发性增长；同时又遵循健康产业的发展规律，即中国健康产业方兴未艾，但市场仍欠成熟。过去十几年中，中国生物医药几乎保持了年均20%以上的增长速度，未来，其成长空间依然巨大，产业发展积蓄的力量亟待一个引爆点加以释放。”

基于上述审慎考量，黎志良与合作伙伴一致决定，转变融资方向，将主要精力投入于国内市场。

定位很快卓见成效，“中美奥达”先后获得各级政府约1000万元人民币的科研资助，迅速占领了国内市场，并与国内外二三十家重要的生物制药公司签订了几十个国内外新药研发服务合同。与此同时，过去的5年里，还与8家国内重点院所、3家国内外著名药企、4家跨国公司形成了战略合作关系。

一切都向着越发光明的未来良性运转。

中国价格，欧美质量

2010年3月，一个总投资额超过1亿美元、由“中美奥达”承接的CMO项目落户北京，黎志良是项目的总负责人之一。

CMO(Contract Manufacture Organization)即全球生物制药合同生产，是合同加工外包方式的一种，主要是生产方接受制药公司的委托，提供产品生产时所需要的工艺开发、配方开发、临床试验用药、化学或生物合成的原料药生产、中间体制造、制剂生产（如粉剂、针剂）以及包装等服务。

CMO项目，初定产能规模为20000升，约含8〜10条生产线，囊括了小试、中试及大规模生产等不同环节，旨在打造我国第一批符合美欧标准的生物新药开发和放大生产线，以及亚洲最大规模的全球生物制药合同生产基地。

在黎志良看来，这是一件绝对值得干，而且可以干出名堂的事情。

据统计，2010年全球生物制药大约有1000亿美元的市场份额，而且正以每年20%〜30%的速度增长。以此估算，到2020年前后，生物制药可能将达到5000亿至10000亿美元的市场规模。然而，面对全球新药研发速度放缓、成本压力提高、专利药即将到期等现实问题，国际大型制药公司比从前任何时候都更加重视工艺开发与临床用药物生产，并不断加大上市药物生产的外包力度，这无疑让CMO越发像一块前景无限的甜美蛋糕。

但并非见者有份。黎志良深知，想要尝到“甜头”，并成功攫取其中的一块，关键还要看自己有没有那个实力。中国的CMO企业与国外相比还有很多弊端：第一个是质量，CMO项目就是为了尽快缩短中国企业在硬件、经验上与国外的差距；第二个是技术水平，即相同成本的产出比率，“中美奥达”也已经把国内国外原来10倍的差距缩小到如今的1〜2倍。

特别值得一提的是，作为生物制药生产重要环节的“动物细胞培养”（药用蛋白质需要在动物细胞中产生，然后经过大规模复制，所需有效成分才会被分泌在培养基中，并经过纯化环节达到产业化要求），原本一直是国内企业的弱项，经过纯化后的有效成分仅仅是国外的1/10，导致药物在效用与成本上与对方存在巨大差距，而“中美奥达”正准备在这个环节为国内企业提供服务。

“我们正在弥补产业链上缺失的环节。”黎志良说，过去国内产业链不完善，没有人才、没有技术，想做创新药谈何容易，但是现在通过CMO的方式，可以在为国外企业提供服务的过程中，学习大公司的做法和最先进的制药方式，为整个中国的创新药做好准备。

不仅如此，黎志良深知“中国制造”的低成本优势。以“中国价格”提供“欧美质量”，在技术和质量保障上下功夫，“中美奥达”开创的生物药物生产的“中国服务”模式，已经吸引了大多数的跨国药企走访洽谈，成功跻身他们的供应商信息库，为今后的实质性合作埋下了伏笔。

10年时间，100亿美元

伴随业务的不断深入拓展，黎志良清醒地意识到，在生物制药行业，技术固然是企业发展的核心力量，而人才亦是技术进步的关键保障。

为此，他利用北京市充沛优良的高技能人才储备与优惠人才政策，在国际上引进研发队伍中关键节点的领军人才，弥补我国目前高端人才不足的现状。“中美奥达”的现有研发团队中，成员全部出身生物工程、生物技术等专业学术背景，硕士比例达51%。

谈及对公司的日常管理，黎志良强调了两条原则：国际化与人性化。换言之，在“中美奥达”，讲究的是价值观的高度融合，追求的是团队成员间平等、伙伴式的合作关系。

黎志良主张给予员工现阶段所能提供的最好待遇，除基本工资外，还包括业绩提成与期权奖励。但与之相对应，公司将工作任务严格细分下发，标准高端，奖惩分明。事实证明，这种建立在相互信任、交融基础上的企业制度非常有效。

眼见企业规模在不断扩大，黎志良雄心勃勃。他准备用10年时间，将全球10%的生物制药资源整合到中国来，加快中国生物制药走向世界的脚步。同时，他也希望亦庄CMO项目的建立，能够使生物药的价格下降，使更多老百姓能够享受到生物药的实惠。“10%的资源是一块不小的蛋糕，估计将达到50亿〜100亿美元，这是我们的目标，也是我们的责任。”