在军事史上，曾国藩的湘军可以说是一个奇迹，他在短时间内将一群来自草根的散兵游勇打造成一支凝聚力、战斗力、执行力极强的队伍。作为企业的领导者，哪些值得学习和借鉴?

　　用共同的信仰凝聚人

　　曾国藩意识到，要想战胜太平天国的军队，必须向太平军学习。绿营是“正规军”，军官和士兵都受过专业的训练，配备的是最精良的装备，而太平军则是一帮农民揭竿而起，文化水平低，装备极差。但是，太平天国起义以后，绿营几乎就没有打过一场胜仗，为什么一支职业的军队会在一支业余的农民武装面前不堪一击?

　　曾国藩分析后发现，洪秀全的士兵首先是他的信徒，他们为“教主”而战，为进天堂而战，根本就不怕死。绿营只是把当兵看成一份糊口的职业，对他们来说，首要的事是保命。这就是为什么一支业余的军队能把一支专业的军队打得落花流水的根本原因。

　　在学习太平军的基础上，曾国藩深刻地认识到，只有共同的信仰才能熔炼出“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出力以相救”的死党军队。曾国藩认为，价值观是打造湘军的核心，而专业的技术训练只是补充性的手段。真正优秀的领导要赋予组织灵魂、价值、意义，大家有共同的价值观和目标，最后才能“驰驱中原，渐望澄清”。

　　湘军还有一个很有意思的现象，叫“书生带领农民”。这些精英受了儒家多年教育，对愿景、价值观有很好的理解。那么，普通的士兵怎么办?怎么让他们跟长官有共同的价值观，把他们凝聚起来?曾国藩的厉害之处就在于他特别会讲道理，用士兵听得懂的语言，用身边发生的故事，讲最朴素的道理：为什么要不怕死?为什么要尊敬自己的长官?为什么要保护自己的兄弟?他还把这些道理编成歌谣，反复吟唱，让士兵慢慢记住和接受。此外，他还把军队变成学校，“常教士卒作字读书，书声琅琅，如家塾然”。这样，湘军就知道为谁而战，为何而战。

　　一个伟大的组织背后一定有伟大的价值追求，这是一个组织的核心灵魂，也是优秀组织最突出的特点。当组织有了这种价值观时，人的行为才会真正具有灵魂、意义，才会变得自觉、自发。

　　用合理的制度规范人

　　曾国藩在研究绿营为什么不能打仗时，发现绿营除了没有信仰之外，还有制度本身不合理的原因。

　　绿营的制度叫“世兵制”，朝廷供养、世代为兵。所有的兵都是朝廷的，随意调配，打仗时常常从各地抽调兵力组成一支军队，出现兵不识将、将不识兵的情况，因为不认识，大家就没有感情，一旦遇到危险，所有人都想着自保。曾国藩评价，这样的制度，就是让岳飞活过来指挥也赢不了，必须从制度上彻底改变。

　　曾国藩的湘军采取“招募制”，而且层层招募，军长招旅长，旅长招营长，以此类推，士兵感激给自己机会的班长，班长感谢连长，这样所有的感激一层层汇集，形成一个整体，湘军就变成一棵大树。“平日既有恩谊相济，临阵自能患难相顾”，这是曾国藩制度设计的第一个层面。

　　第二个层面，他规定在作战的过程中，任何一级的军官如果战死了，他所管辖的组织就地解散，一个不留。这样，所有人都会拼命保住自己的长官，只有如此，才会有继续升官发财的机会。保护自己的长官，本来是一种道德要求，但在这套制度设计之下，变成了最符合自己利益的行为，将利益与道义完美地结合在一起，成为湘军凝聚力和战斗力的来源。

　　同样的人，到了绿营首先想的是自己跑，到了湘军首先想的是保护自己的长官，这就是制度设计的不同。好的制度设计是让个人目标与组织目标一致，通过激活个人目标来推动组织目标的实现。管理的最高境界是“无为而治”。湘军的例子告诉我们：人的无为，必须建立在“制度有为”的基础之上;而有效的制度设计，又必须建立在对人“自利”本性的把握上。

　　用高尚的人格感化人

　　一个组织能够形成，往往是有一个具有人格魅力的“老大”式人物，他未必是最聪明的人，但大家都愿意追随。曾国藩身上就有这样一种人格的力量，他的见识和度量都超出一般人。

　　曾国藩为什么能够吸引这么多贤士对他忠心耿耿、至死不渝?李鸿章曾经对他有一点评价：“论功则推以让人，任劳则引为己责;盛德所感，始而部曲化之，继而同僚谅之，终则各省从而慕效之。所以转移风气者在此，所以宏济艰难者亦在此。” 一个做领导的，有了好处总是让给自己的下属，有了责任总是自己担起来。这样的领导，时间长了，做下属的怎么会不感动呢?曾国藩所处的时代，已经是所谓的“末世”，争功诿过、投机取巧已经成为社会的普遍风气，但曾国藩通过自己的行为，从影响周边的人开始，一步步地转移了这种习气。这就是曾国藩能够吸引一大批人为他所用，并最终成就事业的根本原因。

　　曾国藩在谈到一个领导者如何才能让下属心服口服地追随自己时，曾说过八个字：“功不独居，过不推诿。”在湘军中，曾国藩的弟弟曾国荃最英勇善战，忠心耿耿，在安庆会战中发挥了至关重要的作用。但是，曾国藩每次谈及安庆收复之事，都将功劳推给自己手下的将军，自己弟弟的功劳只字未提。在给曾国荃的信中他还说：“功不必自己出，名不必自己成。”对领导者来说，成就了下属，就成就了组织;成就了事业，也就成就了自己。这样的胸怀，这样的格局，正是曾国藩身为领导者的人格魅力之所在。

　　李鸿章的哥哥李翰章曾经做过曾国藩的幕僚，他评价曾国藩有个特点叫“推诚布公，不假权术，故人乐为之用”，这是曾国藩高尚人格的第二个特点，从来不跟手下玩权术。曾国藩一开始带团队的时候，也认为领导的艺术需要高明的权术才行。但是，效果并不好，他就开始反思，做领导的为什么要跟手下玩权术?一定是因为他自己有私心，不敢告诉别人，只能去欺骗别人。他能欺骗的恰恰是那些愿意相信自己的人，这些人才是最宝贵的财富。

　　如何打造坦诚的文化?没有别的办法，就是从领导者自己开始做起，一步步去影响、推动文化建设。曾国藩曾经讲过，“轻财足以聚人，律己足以服人，量宽足以得人，身先足以率人。”

　　用共享的利益激励人

　　“舍身卫道”“忠义血性”，湘军虽高举此价值观的大旗，但它也从来不忌讳谈利益。从一开始，湘军的薪水待遇就特别高。对身处偏僻贫穷地区的农民来说，当湘军是改变自己经济命运最快捷的途径，也是唯一的途径。对普通的士兵、基层的军官来说，钱的激励特别管用，但它也有局限性，一些精英、读书人想要的是政治上的发展，也就是做官的机会。曾国藩一开始对这些人做官的需求是忽略的，但他很快就发现一个现象：很多人离他而去，尤其是核心骨干都走了。曾国藩的一个核心幕僚赵烈文提醒他：“除了少数以天下为己任的人之外，大部分人投靠你都是谋求发展的机会，假如得不到这样的机会，怎么可能为你所用呢?一个真正明智的用人者，一定要满足人才的欲望，人才觉得遇到了赏识自己的人，才会竭尽所能地报答你，这样才能合众人之私，而成一人之公，完成您所从事的事业。”

　　人都是有私心的，管理者如果跟人性作对，注定会失败。好的领导承认人的私心，把个人的目标引导到组织发展的方向，一起推动组织目标的实现。

　　意识到自己忽略了手下的个人发展需要后，曾国藩开始改变做法，一批骨干得到提拔，湘军由此士气大振。在曾国藩不断地保举和提拔之下，这些人成长得特别快。只要好好干，就可以得到晋升的机会，天下的人才都争相到曾国藩这里来，曾国藩从来不用担心没有人用。曾国藩把湘军打造成了大家共享的事业发展平台，每个人都可以分享湘军发展带来的机会，这种分享机制是成就曾国藩事业最根本的因素。

　　用宽广的胸怀容纳人

　　组织发展到一定程度以后，一定会出现分歧和冲突，能否有效管理决定着组织的命运，这就要求领导者必须有宽广的胸怀。领导者的格局、胸怀和度量，与成就的事业是正相关的。

　　曾国藩特别强调领导者要有君子胸怀。作为管理者，不能轻易地炫耀自己的本事，更不要轻易指责别人短处。普通的员工、基层的管理者，要证明自己的才能，可以有竞争之心，但作为高级管理者，合作意识、大局观才是核心。

　　在湘军中，曾国藩也特别注重将领的胸怀。湘军中一个非常典型的心胸开阔之人就是胡林翼。曾国藩曾赞扬胡林翼可以舍弃自己的想法听取别人的意见，在别人或者组织有更大的需要时，可以马上放弃自己的利益，服从组织的安排。

　　历史上导致很多团队失败最致命的问题，是没有一个能够真正容得下其他人的领导者，最后内部兵戎相见，事业毁于一旦。领导者的胸怀，是组织走下去的关键因素。

　　信仰、制度、人格、利益、胸怀是成就湘军的五行模式。信仰像火一样，激活组织和成员的热情;木代表制度，可以支撑组织长远地发展;人格如水，润物细无声;金代表利益，一个组织离不开合理的利益分配;胸怀就像土一样，位于核心的位置。五个元素缺一不可。

　　宫玉振，北京大学国家发展研究院教授，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院副院长兼学术委员会副主任，中国孙子兵法研究会理事。本文由君联资本供稿。

　　作者：宫玉振

　　本文来自《张江科技评论》杂志